Autobiografía de
Herbert W. Armstrong

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Capítulo 7

PONIENDO EL INGENIO EN LA PRÁCTICA

Como lo mencioné antes, no había carreteras nacionales o estatales en aquellos días –primavera de 1915. Estas primeras carreteras a lo largo del país eran promovidas por la iniciativa privada, con la cooperación de los cuerpos civiles. Estas eran simplemente explanadas y empedradas. Las carreteras pavimentadas entre ciudades eran desconocidas aún. Y no recuerdo cómo se consiguieron los fondos, pero probablemente fue por medio de los propietarios a inmediaciones de la vía. Lo que sí recuerdo es que tuvimos que llevar a los granjeros por el proceso en que se había acordado para ello.

La Cámara de Comercio de South Bend había endosado este proyecto de la Carretera Dixie. Pero los promotores habían llegado a un obstáculo. Los granjeros de municipio norteño de Marshall, al sur del condado St. Joseph, se rehusaban a firmar. Ellos estaban tercos, y un solo municipio podía bloquear todo el proyecto desde el golfo de México hasta Canadá. Una cadena no es más fuerte que su eslabón más débil. Y mi trabajo, entre otras cosas, fue el de hacer firmar a estos inexorables granjeros.

Por un tiempo, quizá por los primeros tres o cuatro meses en South Bend, mis actividades se relacionaban con la venta de membresías de este nuevo Club motriz. Esto me llevó a un contacto cercano con algunos de los millonarios más prominentes de South Bend. Trabajé muy cerca con el Sr. E. Louis Kuhns –un millonario capitalista. Creo que él era vicepresidente de la Cámara de Comercio.

Fui varias veces a las obras de Studebaker a platicar con el único miembro que quedaba de los famosos hermanos Studebaker. El Sr. J. M. Studebaker rondaba ya los 84 años de edad, sano y cordial, aún un poco activo, y llegaba a su oficina precisamente a las ocho de cada día. Él llegaba siempre con una rosa o un clavel en la solapa del saco. Dos o tres veces, durante mis visitas a su oficina, él removía el adorno de su solapa y lo colocaba en la mía. Recuerdo que el Sr. Studebaker era muy amable y yo siempre tomaba como un privilegio el hecho de poder pasar un rato conversando con él. Él y sus hermanos fundaron originalmente las obras de transporte de los hermanos Studebaker –mucho antes de la época del automóvil. Pero en 1915 ellos eran unos de los fabricantes líderes de autos.

También conocí al Sr. A. R. Erskine, presidente en ese tiempo del Studebaker. Creo que el Sr. Studebaker era el presidente de la junta.

El Sr. L. P. Hardy, cabeza de la compañía L. P. Hardy –la cual creo que era la fábrica más grande de libros de registro— también era muy activo en la Cámara y yo lo conocía bien. La última vez que pasé por South Bend –en un auto nuevo recién sacado de la fábrica— busqué en el directorio telefónico pero no encontré la compañía L. P. Hardy. Probablemente se fueron a otro estado o salieron del negocio.

La mayoría de estos hombres prominentes y poderosos compraron varias membresías del club –las cuales se vendían a $2 cada una.

La frugalidad de los ricos

El hombre que se decía era el más rico de todos los multimillonarios de South Bend, era el Sr. J. D. Oliver, cabeza de la Obra Oliver Chilled. Decían que él valía ciento diez millones de dólares.

Aquí, pensé, había un hombre que fácilmente podía costear varios miles de membresías y yo comencé a contar mi comisión por adelantado. Como ya dije, el Sr. Spaulding no había podido crear un salario para mí, así que yo estaba promoviendo este club con una base de comisiones del 25%.

A fin de crear psicológicamente mi MAYOR cantidad de membresías múltiples, había planificado contactar primero a todos los otros hombres prominentes. Yo sentía que esto tendría un buen efecto en J. D. Oliver porque podría decirle cuántas membresías habían comprado los demás. Me imaginé que él desearía superarlos.

Tuve una agradable conversación con el Sr. Oliver. Él escuchó toda mi explicación respecto al propósito del club motriz –a la necesidad de mejores caminos— a los beneficios que vendrían para la comunidad y para cada negocio en South Bend. Él escuchó la explicación de cómo los otros hombres prominentes habían comprado membresías generosamente. Él pareció muy interesado. Mis esperanzas de una comisión GRANDE se incrementaban.

“Sr. Armstrong, creo que su club es una actividad estupenda. Será algo bueno para la comunidad. Sí, ciertamente me puede tomar en cuenta. Deseo unirme.”

HOMBRE, ahora mis esperanzas volaron a alturas inimaginables.

“Eso es espléndido, Sr. Oliver. ¿Cuántas membresías le doy?” pregunté.

“Solamente una membresía. Dos dólares” vino su respuesta.

¿Alguna vez le han lanzado una cubeta de agua helada en la cara en un momento de espera? Era increíble. Un hombre que poseía $110,000,000 y tomó solamente una pequeña, diminuta e ínfima membresía –solamente $2. La moneda de la viuda. ¡Pero eso fue lo que hizo!

“Quizá,” pensaba yo mientras salía de la planta Oliver, “es por eso que el Sr. Oliver tiene ciento diez millones de dólares. Él retiene lo que adquiere.” Yo estaba muy decepcionado, pero aún tenía trabajo por hacer.

Aprendiendo a manejar

Luego de vender membresías del club a los más importantes hombres de negocios, busqué a los que manejaban negocios más pequeños e incluso a los ciudadanos empleados. Necesitaba ir por el país y por los suburbios vecinos.

Supuse que los distribuidores que manejaban algunos de los principales automóviles me podrían prestar un carro para esta actividad de mejoramiento comunitario, pero no lo hicieron. Le tocó al distribuidor del más pequeño y menos costoso de todos el ofrecerme el uso gratuito de un carro.

¡No! –no era un Ford T. Era más pequeño y más barato –era un pequeño Saxon. Quizá muy pocos de mis lectores recordarán hoy el Saxon, y mi recuerdo del vehículo es un tanto oscuro, sin embargo, creo que era un poco más pequeño que el Volkswagen alemán de hoy. Jamás había conducido un vehículo antes y aquí fue en donde aprendí –en un pequeño Saxon, a la edad de 23.

Mientras estuve allí, Ralph DePalma –el más famoso corredor de autos de la época— vino a South Bend con su famoso carro de carreras. No recuerdo mucho de la ocasión, pero sí recuerdo a DePalma –él me impresionó bastante.

Además, mientras estaba en South Bend, dos famosas estrellas de cine llegaron. Estas estrellas habían llegado tal lejos por la serie de miedo “The Million Dollar Mystery” (El misterio del millón de dólares). Este programa generó en su época casi la misma sensación nacional que causó “The $64,000 question” (La pregunta de $64,000) en 1955. Estos dos actores me dijeron que personalmente sacaban poco provecho de esto.

Cuando el proyecto del programa comenzó, nadie sabía el éxito que tendría, y los actores fueron contratados con salario fijo. Luego el programa creó una gran fortuna para sus propietarios –pero no para sus actores. Y luego, en un esfuerzo por alcanzar popularidad, estos dos actores tomaron todo el dinero que poseían para promover la secuela titulada “The HUNDRED Million Dollar Mystery” (El misterio de los CIEN millones de dólares).

Pero, tal como debieron haberlo previsto, si hubieran sido mejores psicólogos, la secuela fue un fracaso. Perdieron todo lo que tenían. Un millón de dólares parecía como una inmensa cantidad de dinero, y esas palabras del título se mezclaban con la magia de la palabra “MISTERIO” para capturar la fascinación y el interés del público norteamericano en aquellos días. Sin embargo, todo era como un niño que recibe un juguete nuevo. Una vez que pasa la fascinación y la emoción del juguete, éste se convierte en ‘vejestorio'. Y aún cuando le den otro juguete como el primero –sólo que más grande— ya no captará su atención.

La estrella de esta serie era James Cruze y el otro actor era Sid Bracey.

Quebrantar a los inexorables

Debió haber sido para el verano –o un poco más tarde— que el proyecto de la carretera Dixie ya no podía demorarse más. Los granjeros que estaban hacia el sur con respecto a nosotros, en el municipio norte de Marshall, eran invencibles. La carretera estaba aprobada a lo largo del condado Marshall, hasta llegar a este municipio, y luego continuaba justo al entrar al condado St. Joseph. Solamente este tramo –de tres o cuatro millas— era el que permanecía incompleto a lo largo de toda la carretera que recorría de Mobile hacia Canadá.

Ahora mi trabajo era el de quebrantar ese muro humano. Yo había estado un tanto intrigado al ver la estrategia que el Sr. Spaulding usó para ‘venderle' la idea de un club motriz, y de un empleo para mí, a la junta directiva de la cámara.

Una mañana recibimos un telegrama en la cámara de comercio. El telegrama venía del director del proyecto de la carretera Dixie en Atlanta, Georgia y él afirmaba brevemente que llegaría a South Bend en unos días, y que a menos que tuviéramos la carretera completa a través de este condado del sur, la carretera completa sería rediseñada por el lado de Chicago –por lo que South Bend perdería todo.

Esto era lo que yo necesitaba. Esta fue la señal para entrar en acción –con todas mis fuerzas. Decidí que nuestra única esperanza era utilizar el mismo principio de psicología que el Sr. Spaulding había usado para presentar el club motriz ante la cámara de directores –una verdadera porra. La única forma de quebrantar la terquedad de esos granjeros era por medio de sus emociones. Yo ya había aprendido, como un principio publicitario, que es más fácil y más rápido llevar a la gente a la acción a través de sus emociones que a través de su razón.

Así que decidí apelar a ambas cosas, para producir un impacto descomunal. Rápidamente llamé al Sr. Hardy y al Sr. Kuhns. Les dije que planeaba organizar una gran reunión esa noche en el pequeño pueblo de Lapaz, en el propio centro de este terco pueblo. Les pedí, también, si podrían asistir y dar un apasionado discurso a favor de la carretera Dixie ante los granjeros. Cuando accedieron, les pedí si podrían aprobar el pago de una banda para que ayudara a llamar la atención de la gente de Lapaz. Como ya habían aceptado lo del discurso, era difícil que se rehusaran a aprobar el gasto por lo de la banda. El Sr. Spaulding acordó llamar a todos los otros miembros de la junta para arreglar lo del gasto.

Luego arreglé que se colocara una gran plataforma en Lapaz. Y ya con estos arreglos hechos, presté mi pequeño Saxon y conduje a Plymouth –cabecera del condado Marshall. Allí logré que la compañía de teléfonos llamara a cada línea comunitaria de ese pueblo y que le notificara a la gente que habría una GRAN REUNIÓN esa noche en Lapaz –y que habría una gran banda y oradores reconocidos de South Bend.

Las emociones de este tipo eran algo raro en las áreas rurales de ese tiempo. Yo sabía que esto reuniría a la gente. Cuando llegué a Plymouth fui primeramente al hotel y escribí el mensaje que quería que los operadores telefónicos anunciaran al hacer las llamadas. Pueden estar seguros que le puse todo mi conocimiento publicitario a ese mensaje.

Y con esto resuelto, me fui a la oficina del abogado del pueblo. Le expliqué mi misión y lo que la cámara de South Bend estaba tratando de hacer –además de mencionarle el valor que esto tendría para Plymouth y para Marshall. Luego le pedí que me hiciera una petición legal para la ejecución de la carretera a lo largo de este municipio y que le adjuntara varias hojas para firmas. Él dictó el documento y la secretaria lo mecanografió mientras yo esperaba.

Ya con estas armas, regresé a la vecindad de Lapaz. Previamente, había conseguido los nombres de cuatro granjeros que eran líderes en este municipio –y de quienes se hablaba como los menos hostiles con respecto a la nueva carretera.

Y aquí estaba mi tarea REAL. Debía ‘venderle' personalmente el proyecto a estos cuatro hombres –y no pensaba fallar con ninguno. También llevaba conmigo el telegrama que habíamos recibido de Atlanta esa mañana y las cifras que mostraban cómo la carretera incrementaría el valor de sus granjas –además de generar más comercio para los pueblos.

El gran espectáculo

Con la necesidad como impulso, tuve éxito. Uno a uno llegaron los cuatro granjeros y yo les dije que tenían que verse ENTUSIASMADOS al hablar. Los cuatro accedieron a hacerlo de acuerdo a mi plan. Además, ya estaba preparado el escenario y muy pronto llegó la puesta del sol.

La multitud empezó a llegar. La plataforma ya estaba lista y la delegación de South Bend llegó también para tomar su lugar en la plataforma. Ahora mismo no recuerdo si fui yo mismo quien actuó como maestro de ceremonias, o si fue alguien más, pero me parece más que esto fue hecho por un hombre de negocios de South Bend.

La banda empezó a tocar canciones alegres –la banda había sido designada para generar un emotivo fervor. Fue tanto así que la gente pronto se vio cantando, riendo, bailando y gritando. Era un verdadero espectáculo. Luego, los hombres que habían sido seleccionados como los mejores oradores públicos en la Cámara de Comercio de South Bend –el Sr. Hardy y el Sr. Kuhns— dieron sus apasionados discursos, leyeron el telegrama y les dijeron a los granjeros que era su última oportunidad. Además, explicaron las ventajas que el proyecto tendría para ellos y para su comunidad –incluyendo el posible incremento en el valor de sus tierras gracias a la nueva carretera. “Ahora, señores, suban acá y FIRMEN esta petición inmediatamente. ¿Quién será el primero?” gritaba el Sr. Louis Kuhns.

Esta fue mi señal. Al escuchar esto envié a mi primer granjero y éste gritó: “Yo quiero firmar esa petición justo ahora.”

“Yo también voy, deseo firmar” dijo mi segundo granjero mientras caminaba hacia la plataforma.

“También yo” gritó el tercer hombre. “Esto es justo lo que nuestra comunidad necesita”.

“Oigan, espérenme” gritó el cuarto granjero. “Todos queremos participar en esto. Vamos, FIRMEMOS TODOS”.

Y todos lo hicieron. Todos se acercaron y firmaron para que se hiciera la carretera. Cada uno de los granjeros que se habían opuesto, fue llevado por las emociones y quedó convencido que el resto apoyaba la decisión –por lo que también debía estar de acuerdo.

Yo había negociado una experiencia más para aprender a aplicar la quinta ley del éxito –INGENIO— al enfrentar y manejar los obstáculos. Todos los inexorables fueron quebrantados.

La carretera Dixie fue construida –y hoy se conoce como la U.S. 31. Esta carretera es ahora una de las mayores carreteras de Canadá hacia el Golfo. Y, para mis lectores que viven cerca de la U.S. 31, esta es la historia de cómo se logró el último tramo de esa carretera –y de cómo se concluyó finalmente.

Llegando “quebrado” a Danville

Los dos o cuatro meses que pasé en la Cámara de Comercio de South Bend fueron de valiosa experiencia para mí, como parte del entrenamiento para mis logros posteriores. Sin embargo, estuvieron muy distantes de ser rentables en lo que a finanzas SE REFIERE.

Parecía que me estaba yendo tan bien como podía esperarse –varios miles de membresías se habían vendido. Sin embargo, me estaba quedando corto en lo financiero. Yo estaba viviendo en una pequeña habitación en el YMCA y comía principalmente en la cafetería del “Y” o en una cafetería del hotel Oliver; sin embargo, me estaba endeudando. Las múltiples membresías que le había vendido a los hombres de negocios o a los miembros de la cámara se habían reducido, y ahora se había vuelto cuestión de comprar membresías simples a $2 por persona. Mi comisión del 25% no era suficiente para mantenerme.

Finalmente tuve que tomar la decisión de partir. Sé que debí haber llevado este problema con el Sr. Spaulding o con el Sr. Kuhnos, pero era muy vergonzoso ir a buscarlos para contarles acerca de un problema financiero personal. Y en realidad, tomé un camino mucho más vergonzoso –aunque hube de entenderlo hasta más tarde. Siempre es mejor enfrentar un problema y solucionarlo, porque el huir de ellos jamás los resolverá. Yo dejé deudas en South Bend, y más adelante, cuando se me hicieron muy pesadas porque aún no las podía pagar, le escribí al Sr. Kuhns.

Para ese entonces ya me había enterado que el promedio de comisiones en actividades similares a la mía en South Bend, era del 50%. Así que a mí solamente me habían pagado la mitad. Decidí escribirle al Sr. Kuhns al respecto, para ver si la Cámara de Comercio podía rectificar su error y pagarme el 25% adicional que me había ganado. Él me respondió que, luego de investigar, había confirmado que efectivamente mi comisión debía haber sido del 50%. Sin embargo, sostuvo que era demasiado tarde. De haberle dicho esto antes de dejar South Bend, algo podría haberse hecho para ajustar la comisión. Por supuesto que él era un millonario, y sin pedir el cambio él podría haber pagado todas las deudas y haber limpiado el buen nombre de un muchacho de 23 años –quien había sido víctima de una injusticia involuntaria. Pero esa no parecía ser la forma en que los millonarios llegaban a ser millonarios.

Aproximadamente un año antes que yo llegara a South Bend, la Cámara había empleado a un secretario asistente –cuyo nombre, creo, era Vaughn. Él había visitado South Bend mientras yo estuve allí, era como de mi edad, y nos conocimos un poco. Él ahora era secretario de la Cámara de Danville, Illinois.

No recuerdo exactamente por qué tomé el tren de South Bend, directamente hacia Danville. Aparentemente yo había pensado, o el Sr. Spaulding había pensado, que Vaughn podría ofrecerme algo en Danville. Yo necesitaba conseguir algo más inmediatamente. Escasamente contaba con el dinero necesario para llegar a Danville.

Al llegar a Danville por la mañana, totalmente “quebrado, sin un solo quinto; fui a llamar al Sr. Vaughn, pero él no tenía absolutamente nada para mí –ni siquiera ideas. Caminé entonces de regreso. No tenía dinero para almorzar, no tenía un lugar para dormir esa noche y era demasiado orgulloso como para mendigar. En realidad, esa idea ni siquiera me cruzó por la mente –simplemente la estoy mencionando aquí. Mi experiencia me indica que ningún hombre honesto mendiga en su vida. Yo le he dado a muchos mendigos en la calle, y los he puesto en distintos ‘tests' para ver si puedo encontrar a alguno que sea honesto. Algunos de ellos mostraron un patrón que sonaba real y sincero, pero ninguno comprobó ser honesto. Creo que la policía le dirá que no existe tal cosa como un mendigo honesto.

Quizá algunos son como uno que conocí en Vancouver, Washington –aunque la mayoría no tengan éxito. Este muchacho podía colocar su cuerpo en una lastimosa contorción, ponía una expresión suplicante en su rostro, sostenía su sombrero con unos cuantos lápices baratos en él y conmovía los corazones de los transeúntes de una concurrida esquina. Luego, por la tarde, él se levantaba, cojeaba unas cuantas cuadras para llegar a su Cadillac que tenía parqueado en otra parte, desenrollaba las piernas y su espalda, y cautelosamente saltaba dentro de su carro para conducirse a su casa –en donde su esposa vestía una costosa estola de piel.

El rey David conocía la naturaleza humana. Él dijo: “joven fui, y he envejecido, y no he visto justo desamparado, ni con descendencia que mendigue pan” (Salmos 37:25). No, la gente honesta jamás pide.

Ingenio forzoso

Quizá yo jamás habría llegado a comprender que el INGENIO es una de las siete leyes del éxito, ni habría adquirido una sola pizca de ese ingrediente, si las circunstancias no me hubieran forzado a hacerlo. Y de ser así, estoy agradecido por el dilema.

Aquí estaba yo, casi a 2,000 millas de la casa de mis padres, sin lugar para llamar a casa, recién llegado a una ciudad extraña y “EN QUIEBRA”. Tenía que pensar –y RÁPIDO.

Una cosa me vino a la mente en esta emergencia. De los comercios que había hecho en Kentucky y en Los estudios de las condiciones en Michigan, habían sido sensacionales en cuanto a lo que habían descubierto los habitantes del pueblo. Estos habían sido de gran valor para los comerciantes de esas ciudades. Mientras había permanecido en Des Moines, luego de renunciar al periódico, el Sr. Boreman y yo habíamos hablado de la idea de vender estos estudios a los comerciantes, a fin de que tales investigaciones pudieran hacerse en todas partes. Sin embargo no se nos había ocurrido ninguna idea para realizar tales ventas.

Desafortunadamente, los hombres no pagarían para contratar a un investigador que pudiera averiguar cuál era su problema –es decir, para que descubriera y les mostrara sus errores, o para que los criticara. Entonces pensé que Danville era una ciudad con un tamaño ideal para tal estudio. Pero, ¿cómo podría hacer que alguien me pagara para desenterrar los errores que los vendedores locales estaban cometiendo?

“Lo tengo,” me llegó la idea. “Le venderé la idea al PERIÓDICO local. ¡Sí!, este tipo de información que he extraído de un estudio es justo lo que el departamento de publicidad de un periódico necesita, para vender mayores espacios publicitarios a los comerciantes. Es justo la información que necesitan para mostrarle a los comerciantes cómo redactar sus anuncios –lo que los comerciantes individuales necesitan hacer dentro de sus tiendas para lograr que la publicidad genere mejores resultados. ¿POR QUÉ no pensé en esto antes?”

Con rápidos y seguros pasos, caminé hacia la oficina del gerente del periódico Danville. Con mucho entusiasmo le hablé de los estudios que había hecho –de la sensación nacional que estos habían causado en el “Journal”—del valor para los comerciantes—y de cómo esta información podía ser usada para duplicar el rédito de su periódico.

“Lo compraré” exclamó el gerente sin siquiera titubear. “¿Cuánto costará?”

Tomado desprevenido

Él me dio su decisión demasiado rápido –como si temiera que yo cambiara de opinión respecto a hacer la investigación si él se tardaba. Y su respuesta llegó tan repentinamente que me tomó desprevenido. ¿La CUOTA? Ni siquiera había pensado en ello. Estaba tan preocupado en resolver mi dilema de conseguir algún dinero antes de la hora de almuerzo, que ni siquiera había pensado en los detalles. Y ahora no tenía mucho tiempo para pensar.

“Bien,” le dije “creo que cincuenta dólares.”

Nuevamente había subestimado el valor de mis servicios. Como lo averigüé más tarde, debí haber dicho por lo menos $500 –y él los habría pagado igual de rápido. En realidad, más adelante hice varios estudios por cuotas de $500 cada uno. Pero estas experiencias serán cubiertas a su debido tiempo.

Yo le había explicado a este periodista que me proponía conseguir al menos 100 entrevistas con los consumidores –quienes serían seleccionados de modo que pudieran representar a toda la población— incluso en los pueblos vecinos. Además, que conseguiría de los bancos, de las compañías de transporte, del correo y de las casas de ventas por correspondencia, toda la información que me fuera posible. También que toda mi información se la presentaría mecanografiada, clasificada y resumida –con reportes separados y con recomendaciones para cada tienda local. El periódico habría de arreglar una cena –en la que todos los comerciantes locales estarían presentes— y yo daría una plática para revelar mis hallazgos.

Y al escupir mi cuota de $50, agregué: “Me gustaría un adelanto de $10, el privilegio de otros $10 durante el estudio, y el resto cuando le entregue el reporte completo, la noche de la cena”. Esto sería hacia la tercera o cuarta noche.

En realidad me estafé a mi mismo $450, pero el predicamento fue resuelto. Salí de su oficina con diez dólares en mi bolsillo, almorcé y pasé la noche en el “Y”.

Ciertamente me pudo haber ido peor. Y lo que hice realmente, fue pagar $450 para aprender otra lección. La experiencia es un QUERIDO maestro. Pero, verdaderamente, “el obrero es digno de su salario”. Esta experiencia me ayudó a aprender que no está mal el cobrar un precio justo por los servicios, y que el patrón no debe pagar insuficientemente a sus empleados.

El gerente del periódico debió haber comprendido –al menos luego de recibir mi reporte de 40 ó 50 páginas y mi análisis— que el esfuerzo profesional y el “conocimiento” que estaban implicados en esa investigación, valían varias veces más que la pequeña cuota que yo había pronunciado insensatamente. Pero, en este mundo, “negocios son negocios”. Él pagó lo que había acordado. NO MÁS.

El camino de este mundo se basa en el egoísmo, la codicia, la competencia –OBTENER todo lo posible y dar lo menos posible. El principio de la ganancia. NuestrO CUERPO mundial de IGLESIA se ha basado en el principio de dar y de servir –y esta forma de hacer las cosas, ha logrado construir una organización gigante que ha sido absolutamente exitosa, la cual sirve y beneficia a millones alrededor del mundo.

Un nuevo trabajo

El estudio de mercado fue completado, mecanografiado, resumido, clasificado y analizado en tres o cuatro días –muy difíciles por cierto. A la cena que ofreció el periódico, asistieron muchos comerciantes. Mi reporte de la investigación –al igual que en el caso de Richmond y Lansing— fue una bomba. Este en realidad sacudió a los comerciantes y los hizo ver hechos acerca de sus negocios y de su pueblo que no habían percibido antes.

Y no obstante, un jovencito de apenas veintitrés años, aún es un “jovencito” ante otras personas con mayor madurez. Yo no lo comprendí en ese entonces, pero a pesar de la brillantez de mi reporte, este no ocultaba el hecho que yo era un joven –y que probablemente necesitaba un trabajo. Sin embargo, sí creo que esta investigación –con sus revelaciones— le dio a los hombres de negocios la impresión que yo era un joven “audaz” –quien sería un empleado valioso. Esto lo supe porque cuatro o cinco de ellos trataron de contratarme. Y yo no estaba en condiciones de rechazar un trabajo.

Yo tomé el trabajo que aparentaba, en ese momento, ser el más prometedor de los que había tenido. Era con la compañía de pianos Benjamin –para vender pianos. Dediqué uno o dos meses de bien dirigidos esfuerzos, y jamás vendí un solo piano.

Este récord perfecto de cero, me recuerda la frase del viejo “Bill Jones” en una obra teatral que batió récords en Broadway –hará unos 38 ó 40 años. El viejo “Bill” era un típico bueno para nada, quien sabía todo y lo había hecho todo.

“Sí,” exclamaba él al clímax del espectáculo “estuve en el negocio de las abejas una vez. Conduje a un enjambre de abejas por todo el desierto y jamás perdí una sola abeja”.

En mi caso, me las arreglé para llevar los pianos a muchas casas, para dar demostraciones, y jamás vendí un piano. Allí aprendí algo acerca del negocio de los pianos: ‘este negocio no era conducido como los demás'. El método era trabajar a través de los maestros de piano. Los maestros de piano siempre tenían clientes potenciales –conocían hogares en los que habían niños con edad para aprender a tocar piano.

La compañía tenía cierto número de maestros de piano para que trabajaran en Danville y en otros territorios. Los maestros nos proveían los nombres de los prospectos a quienes ya se habían acercado a través de ofertas de clases de música. Entonces yo los induciría a permitirme poner un piano en su hogar –a prueba, sin obligación de compra. Después yo notificaría al maestro y éste llegaría “accidentalmente” a la casa del posible cliente. El maestro descubriría el piano; lo interpretaría; y le diría a la gente que tenía un tono hermoso, una perfecta afinación y que era muy recomendable.

Competencia desleal

Este parecía un excelente método para vender pianos. Pero había una sola cosa que estaba mal. LA COMPETENCIA.

Muy pronto averigüé que nuestros competidores también tenían maestros de piano que trabajaban para ellos. Yo sabía que nuestra tienda pagaba una comisión a los maestros de piano si la venta se lograba. Lo que no sabía era que nuestros competidores les pagaban una comisión a sus maestros si lograban evitar la venta de un piano Benjamin –una vez que éste hubiera sido colocado en el hogar a manera de prueba.

Cuando yo llamaba otra vez a los pocos días –luego de llevar el piano para el período de prueba— usualmente encontraba a la mujer enfadada. “¿Por qué me dijo que le permitiera traer ese cascarón a mi casa?” diría la señora. “Deseo que envíe su camión y que saque ese piano de aquí ahora mismo. La señorita Anderson es maestra de música y cuando vino a probar este piano, nos dijo que no era bueno.”

Yo había tenido éxito vendiendo espacios publicitarios, pero como vendedor de pianos era un fiasco. Ese tipo de competencia me parecía tan podrido, vil e injusto que simplemente me rehusé a intentar combatirlo. El hacer que un maestro local de música recomendara el piano –el cual yo sabía que era digno de recomendación— y el pagarle una comisión por ello, me parecía algo legítimo. Pero el emplear a un maestro para que fuera a los hogares y mintiera respecto a los pianos de la competencia, era un método deshonesto en el que me rehusaba a participar.

En cambio, permití que el disgusto y el resentimiento me desanimaran de todo el negocio. Además, encontré que no había honestidad al ponerle precio a los pianos. Usualmente eran sobrevalorados al principio, y luego el vendedor debía ir reduciendo el precio hasta que pudiera vender el instrumento. Ahora bien, esto no es necesariamente cierto en el caso de los pianos de mayor calidad. Y es de notar que estoy hablando de las prácticas de 1915.

Yo jamás creí en la reducción de los precios. Un producto o un servicio debe tener precio justo y honesto desde el principio –y este precio debe mantenerse.

He aprendido que los hombres caen a dos categorías –al menos en lo que a ventas se refiere. Algunos nacen para ser vendedores –otros no. Incluso el hombre que nace con la aptitud hereditaria, debe aprender. Sin embargo los vendedores son de dos tipos. Uno puede vender un artículo, y los otros pueden vender ideas. Yo era de esta segunda categoría, y por tanto, como vendedor de pianos resulté ser un cubo atravesando un orificio triangular.

De regreso a la publicidad

Por supuesto, yo había mantenido comunicación con mi tío Frank a través de cartas eventuales. Él comprendió que me estaba desviando nuevamente y vino a mi rescate.

Para el tiempo en que se me hizo claro, así como al Sr. Benjamin, que yo no estaba encaminado hacia el éxito como vendedor de pianos, recibí una carta de mi tío Frank que decía que ya me había conseguido un trabajo temporal en una edición especial de la sección bancaria del “Northwestern Banker” (el banquero del noroeste). Esta publicación era una sección líder, la cual era leída por los banqueros de Iowa, Minnesota, Dakota del Norte y del Sur, y Nebraska.

Sin tardanza regresé a Des Moines. En esa época, una gran cantidad de bancos –especialmente los bancos pequeños— habían estado construyendo nuevos edificios bancarios. Algunos eran edificios pequeños que eran ocupados solamente por el banco; y otros eran edificios de varios pisos, en los que el banco ocupaba únicamente el primer piso.

La revista tenía la idea de hacer una edición especial dedicada al tema de los nuevos edificios. Yo debía venderle anuncios a cuantos bancos me fuera posible –dentro de los que habían construido edificios nuevos— y en los anuncios debía mostrar fotografías de los nuevos edificios.

Los periódicos siempre están trabajando en ediciones especiales –con el propósito de vender espacios especiales de publicidad. Yo no creía en este tipo de ediciones –y en efecto, las detesté luego de esta experiencia. Fue a tal punto el desagrado que de allí en adelante me rehusé a participar en estas secciones.

En realidad, los bancos no se beneficiaban al comprar una página –o media página— en esta edición especial; excepto el gozo y la vanidad de ver una foto de su nuevo edificio en este medio, con la certeza de que la mayoría de los otros banqueros en los cinco estados que cubría la revista lo verían también. Pero, así se hacen los negocios. Una de las más fuertes instancias publicitarias es la vanidad. Usted la verá constantemente en los comerciales televisivos, y especialmente en las revistas o periódicos para mujeres. Esta instancia es utilizada por los fabricantes de cosméticos, por las compañías de autos y de cigarros, y por muchas otras industrias. Los publicistas apuntan hacia las debilidades humanas a fin de vender sus bienes.

Comencé con un viaje a través de la mitad sur de Iowa. Iba por un camino decepcionante. La verdad es que no le estaba poniendo todo mi empeño porque comprendí que no estaba vendiendo nada más valioso que lisonjas.

Venderle a un gerente de ventas

En este viaje ocurrió un incidente que puede contener cierto interés. En Red Oak, Iowa, había una prominente fábrica de calendarios. No recuerdo qué idea tenía en mente para ofrecerle a esta empresa un espacio publicitario en una sección bancaria. Lo que sí recuerdo es que llamé para hacer una cita con el gerente de ventas. Él se rehusó a verme.

Esto solamente me dio determinación. De todas las personas, yo sentía que un gerente de ventas no tenía ningún derecho de rehusarse a recibir a un vendedor. Así que me fui a mi habitación del hotel y le escribí una breve pero puntual carta. Le recordé que él enviaba vendedores a todo el país –a fin de llamar clientes y de vender los productos de su compañía.

También le recordé que si sus vendedores se toparan con el tipo de trato que él me dio a mí, su fábrica pronto quedaría cubierta con óxido en lugar de las verdes hiedras que la cubrían. A mí no me importaba ser rechazado si lo que yo vendía no era lo que se ajustaba a sus necesidades. Sin embargo, yo sí exigía al menos el derecho de presentarme.

Me apresuré con la carta hasta el correo, la registré y la envié por ‘entrega especial' –para que fuera llevada directamente a la dirección. Yo sabía que el cartero de entregas especiales se la haría llegar. Esta estrategia me consiguió la entrevista. Como yo lo recuerdo, no le vendí ningún espacio publicitario. Sin embargo, sí tuve la satisfacción de conseguir la entrevista. Esa presunción que prevalecía en mi personalidad en aquel tiempo, estaba llena de determinación persistente –por lo que era algo difícil de derribar.

Creo que la lección que aprendí en Goat Island –en las cataratas del Niágara— el 25 de diciembre de 1913 tuvo su efecto. Los obstáculos eran cosas por las que había que pasar –fuera por un lado, por encima o por debajo. El ingenio, junto con el impulso, recuerden, son dos de las siete leyes del éxito. “Donde hay voluntad hay camino”. Espero que algo de esto haga efecto en mis lectores. Y no me refiero a la presunción egoísta; sino a la determinación, al ingenio y a los principios correctos del verdadero éxito.

Éxito a partir del fracaso

El paso por el sur de Iowa fue todo, menos un éxito. Clifford DePuy (que se pronuncia DePiu), editor del “Northwestern Banker” estaba desilusionado. Yo creo que él no estaba dispuesto a seguir –es más, creo que quería cancelar los gastos y contar todo como una pérdida. Pero nuevamente, mi tío Frank vino al rescate. “He notado,” dijo él “que los vendedores que fracasan en el sur, usualmente tienen éxito en la parte norte del estado. Yo creo que no deberías darte por vencido aún. Mi consejo, Cliff, es que envíes a Herbert al norte –verás que los resultados serán diferentes.” El Sr. DePuy accedió a una prueba más.

En la parte norte del estado comencé a vender anuncios, y muy pronto se hizo evidente que sí publicaríamos un número especial para los nuevos edificios después de todo.

Varios de los nuevos edificios bancarios que visité, habían sido construidos por la compañía The Lytle, de Sioux. Quedé especialmente impresionado por el hecho de que los funcionarios de estos edificios –los construidos por Lytle— estaban más que entusiasmados con esa compañía y con sus métodos.

Ellos trabajaban sobre la base de los costos. Muchos banqueros me dijeron que consideraban este método como el más económico para construir –siempre y cuando se tuviera la certeza de estar trabajando con un contratista plenamente competente y honesto. Esta compañía –Lytle— estaba dirigida por el Sr. J. A. Raven, y todos los banqueros que habían trabajado con él daban muy buenas referencias. Yo anoté todos estos comentarios. Y una idea estaba comenzando a surgir en mi mente.

Al llegar a la ciudad de Sioux, esperé afuera de la compañía Lytle todo el mediodía –hasta que vi al Sr. Raven salir a almorzar. Yo aún no estaba listo para verlo. Luego, caminé al interior de la compañía y obtuve –de su secretaria— todos sus catálogos, circulares, folletos y especialmente fotografías de varios de estos edificios que había visitado.

Acto seguido, fui a una tienda de artículos para oficina y conseguí un pliego de papel para dibujante –de la mejor calidad— con un tamaño aproximado de 14 x 26 pulgadas. Los siguientes tres días los pasé en mi habitación del hotel.

Allá por Des Moines, Cliff DePuy envejecía pensando qué le habría sucedido a su nuevo vendedor. Yo no tenía nada que reportar, hasta que hubiera completado mi idea. Me di prisa, sin embargo, todo tenía que estar “correcto” y eso tomó tiempo.

Al cabo de tres días, yo había producido un muy completo anuncio de CUATRO PÁGINAS –con atractivo diseño— en este papel para dibujante. El anuncio estaba repleto con recortes de diversos edificios bancarios. Además, contenía afirmaciones de los banqueros –las que había anotado mientras estuve en sus bancos— las cuales expresaban su plena satisfacción con el sistema de construcción del Sr. Raven. Incluso contenía el endoso del “Northwestern Banker”, el cual me sentía confiado de ofrecer, basado en la aprobación unánime de tantos bancos. El anuncio, por supuesto, invitaba a los bancos o a los banqueros a solicitar los catálogos y la asesoría del Sr. Raven, con miras a construir una nueva sede para su banco.

Vendiendo un anuncio GRANDE

Finalmente, estaba preparado para ver al Sr. Raven. Cuando entré y le mostré este gran diseño de cuatro páginas, él casi se desmaya. Sucedía que él era un cliente regular del “Northwestern Banker”, pero él solamente publicaba un anuncio de medio octavo de página al mes.

La audacia de tratar de hacerlo pasar de medio octavo de página, a un anuncio de cuatro páginas, parecía increíblemente impredecible. Pero yo sabía que lo haría. Estaba preparado para ello. El Sr. Raven era un hombre calmado y conservador.

“Vaya,” exclamó “no podemos costear un anuncio de semejante tamaño”.

“Al contrario, Sr. Raven,” respondí “usted no puede darse el lujo de no tomarlo. Ahora, permítame leerle el anuncio. Quiero que lo ESCUCHE antes de decidir. Aquí va. Sostenga este diseño y vea con sus propios ojos dónde será impresa cada porción del texto –entre todos estos grandes titulares e imágenes de los bancos que ha construido.”

Claro que quería oírlo, sin embargo, estaba auto convencido que no quería comprarlo.

Una cosa que había aprendido en el “Merchants Trade” era el método efectivo de vender diseños publicitarios. Debe haber un modelo bien diseñado y muy atractivo –con los títulos colocados, las imágenes o ilustraciones posicionadas, y con recuadros para indicar en dónde irán los textos del anuncio. La idea era permitirle al prospecto sostener y ver el diseño, mientras yo leía el texto –con todo el énfasis en las áreas indicadas, y el entusiasmo necesario.

Este diseño era muy atractivo –el Sr. Raven tuvo que admitirlo. El anuncio ciertamente era convincente. Él admitió eso. El hecho de colocarlo en esta edición especial –la cual estaba dedicada a los edificios bancarios— tendría un tremendo impacto. Él no pudo rebatir esto.

“Sí,” dijo él “todo eso es verdad. Pero –CUATRO PÁGINAS! Eso es insólito. Nosotros no podemos costear algo así.”

“Sí,” dije al recordar la estrategia de ventas del Sr. John R. Patterson “es ciertamente INSÓLITO. Los banqueros de estos cinco estados jamás han visto nada tan audaz y tan importante como un ANUNCIO DE CUATRO PÁGINAS. Y esa es justamente la razón por la que usted puede costearlo, Sr. Raven. Ahora vea, todo este anuncio de cuatro páginas le costará solamente $160. Los trabajos más pequeños, que usted realiza, tienen, en conjunto, un valor aproximado de $8,000 –y los más grandes llegan a costar cientos de miles.

Ustedes construyen con una base del 10% para sí, y eso significa que por una sola obra de $8,000 ustedes obtienen $800. Si este gran anuncio da resultado y le trae solamente un cliente de $8,000; con lo que ganará podrá pagar plenamente el anuncio. ¿no es cierto?”

“Sí, creo que sí,” respondió pensativo. “Yo jamás había pensado en la publicidad de esa manera.”

“Ahora, sea honesto” continué. “¿Cuántas nuevas construcciones cree usted que le pedirán como resultado de un anuncio como este?”

“Pues, creo que debería traernos varios trabajos nuevos” contestó. “Sr. Armstrong, creo que usted me ha enseñado una nueva y más efectiva forma de anunciarme. Sin embargo, yo, por mí mismo, jamás habría podido diseñar o escribir un anuncio como ese. Sí, creo que ese anuncio realmente se pagará. Está bien, lo tomo y veremos qué sucede.”

Pagando por vanidad

Al salir de la compañía Lytle, literalmente corrí de regreso al hotel y llamé a Cliff DePuy en Des Moines.

“¿Dónde has estado? ¿Qué rayos te ha pasado?” me dijo al oír mi voz.

“¿Has vendido algún espacio?”

“Claro que sí” exclamé. “Durante los tres días pasados estuve redactando un anuncio de CUATRO PÁGINAS para esta edición especial, y se la vendí al Sr. Raven de la compañía Lytle.”

“¿QUÉ?” me dijo con incredulidad. “Dime eso otra vez.”

Más adelante me enteré que Cliff se olvidó momentáneamente de que era un hombre adulto –con todo y sus 6 pies de altura, y sus 28 ó 30 años, como sería su edad en esa época— y, me contaron que daba saltos de alegría como un niño. Luego tomó medio día de fiesta y corrió a contarles a todos los banqueros de la ciudad que tendría un anuncio de CUATRO PÁGINAS en su siguiente edición. Jamás había sido visto o escuchado algo tan grande.

Antes de describir el resultado de ese anuncio, debo insertar aquí un incidente que ocurrió en esta misma época –mientras estaba en Sioux.

El Sr. Raven me dijo que él sabía dónde podría vender una página completa para un banco. Él sonrió a medida que me explicaba. En Royal, Iowa –un pequeño pueblo de quizá menos de 500 habitantes, a 80 millas al noreste de Sioux— él había construido dos pequeños edificios bancarios. Al culminar el primero, el banco que está al cruzar la calle lo mandó a llamar. El presidente le dijo que había visto el trabajo de la compañía Lytle, que lo había estudiado y que estaba convencido de su fiabilidad y honestidad. Le dijo que había decidido emplearlos para construir un nuevo edifico para su banco.

“Ahora, me puede decir cuánto costó ese pequeño edifico que está al otro lado de la calle?” preguntó el presidente.

El Sr. Raven le dijo que había costado $8,000. (Recuerden que era 1915. Ese mismo edificio costaría muchísimo más en estos días.)

“Bien, Sr. Raven, queremos que haga los planos para un edifico de $16,000 para nosotros.” dijo el presidente.

Me iba a tomar un día entero para llegar a Royal y para regresar –porque debía transitar por los lentos ferrocarriles del país. Pero decidí que un anuncio de una página valía la pena.

Llegué a Royal y fui inmediatamente al banco. Ya tenía diseñado un anuncio de página completa, con una imagen de su gran edificio –la cual había obtenido del Sr. Raven. También tenía un diseño de otro anuncio de página completa con una imagen del pequeño edificio del banco que quedaba al cruzar la calle –el cual me encargué que este banquero viera.”

“Bien, ese anuncio se ve muy bien” comentó el presidente de este banco. “Pero, Sr. Armstrong, no hay razón para que nosotros nos anunciemos en el Northwestern Banker. Nosotros no tenemos nada que venderle a otros bancos.”

Esto era demasiado cierto. Hoy, mi consciencia no me permitiría vender un anuncio semejante. Solamente había una razón para que él comprara el anuncio –VANIDAD. Y, quizás, rencor o espíritu de competitividad; para evitar que su competencia del otro lado de la calle lo obtuviera. Yo estaba preparado con la respuesta.

“Bien,” dije “en ese caso, supongo que tendré que ir a ver al banquero del otro lado de la calle. Verá, esta es una propuesta EXCLUSIVA. Solamente se vende un anuncio en cada pueblo. Si usted lo toma, el otro banco no podrá colocar su anuncio. Y si ellos lo toman, entonces usted no podrá. Esto sería realmente malo –porque supongo que todos los compañeros banqueros que usted conoce, y con quienes se reúne para las convenciones, verán la imagen de ese pequeño banco y no podrán enterarse de que usted ha construido un edifico del doble de tamaño y calidad.”

Y repito, hoy me rehusaría a usar tal llamado a la vanidad en las ventas. Casi daba lástima cuando me preguntó ‘¿Cuánto dijo que cuesta esa página de publicidad?' mientras alcanzaba un lapicero para firmar el contrato sin mediar más palabras.

Sí, aprendí que hay celos y un espíritu de competencia entre los dignos y conservadores banqueros –al igual que lo hay entre los otros seres humanos.

Anuncios que obtienen resultados

Luego de este episodio en la ciudad de Sioux, me hice camino y le vendí unos cuantos anuncios de página y media a algunos de los bancos que encontré de camino a Charles City, Iowa –y que, por supuesto, habían construido nuevos edificios. En Charles City había otra compañía que se anunciaba regularmente en el “Northwestern Banker” –pero que colocaba solamente anuncios pequeños. Era la compañía Fisher Company, fabricante de adornos e interiores.

Ellos trabajaban, hasta cierto punto, con la compañía Lytle, dado que ellos instalaban la mayoría de los interiores –incluyendo las cajas y los mostradores.

Aquí, nuevamente, me tomé un par de días para obtener su catálogo –con las ilustraciones de muchos de sus interiores— y para diseñar y redactar un anuncio de dos páginas para ellos. Con el mismo método que usé con el Sr. Raven, este anuncio fue vendido.

Tanto este anuncio de dos páginas, como el de cuatro de la compañía Lytle, produjeron resultados inesperados, y cada uno consiguió una cantidad de nuevos trabajos. Antes que la siguiente edición se fuera a la imprenta, llamé nuevamente a Sioux y a Charles city –y cada compañía firmó por un año. La compañía Lytle con un espacio de una página en cada edición, y la Fisher con media página en cada edición.

En realidad, a lo largo de los siguientes siete años, ninguna de las dos compañías usó menos de este espacio mínimo; y muchas, pero muchas, veces compraron el doble de su promedio. Estos anuncios, los cuales continué redactando para ellos por los siguientes siete años, generaron muchas ganancias para ellos y expandieron su negocio.

Por unos cuantos meses, continué trabajando en Iowa –con el procedimiento de vender espacios publicitarios para los anuncios que yo YA había redactado antes de contactar al probable anunciante.

Desarrollando un negocio. Con este proceso, un trabajo temporal de un mes fue convertido no sólo en un trabajo fijo, sino en un creciente negocio para mí. Yo había tomado este trabajo temporal en una base de comisiones, con una cuenta de retiros de $40 a la semana –como un avance de la publicación para cubrir los gastos. Esta cuenta era deducida de las comisiones que ganaba. La base de comisiones para los publicistas de mi clase era del 40%.

En otras palabras, los editores de los periódicos bancarios –o de publicaciones similares— habían encontrado que realmente les costaba 40% del espacio vendido, independientemente del método que usaran para pagar –fuera salario, gastos, comisiones, etc.

En ese tiempo, Clifford DePuy había sido el editor del Northwestern Banker por un tiempo comparativamente corto –posiblemente dos o tres años. Su padre había sido el editor y publicador antes que él, sin embargo, cuando el anciano DePuy murió repentinamente, toda la responsabilidad cayó sobre los hombros de Cliff. Su padre había sido altamente respetado por los banqueros del noroeste, y además había sido muy popular como persona.

Clifford había estado asistiendo a una escuela de arte, o algo parecido. Él aún no tenía una gran reputación como alguien exitoso. Sin embargo, ahora sostuvo una franca conferencia en el bando que sostenía la cuenta de publicación.

En realidad, él y su familia quedaron asombrados al enterarse que la revista había entrado en fuertes deudas. Sin embargo, con la condición de que Cliff hiciera una verdadera lucha por salvar la publicación, el banco le ofreció respaldarlo en tanto sus esfuerzos permanecieran prometedores para el futuro. Él acordó enrollarse ambas mangas (ponerse las pilas), meterse al negocio y hacer todo lo posible por preservar la publicación. Los banqueros del noroeste tenían un verdadero amor por este diario. Ellos no querían ver suspendida la publicación. Y a pesar que Cliff era inexperto en este campo, acordaron respaldarlo.

Menciono esta experiencia aquí, porque es algo que ocurre frecuentemente y que ilustra un principio. La caída repentina de una fuerte responsabilidad sobre una persona, frecuentemente causa un despertar, provee el incentivo faltante y despierta las habilidades dormidas. Esta nueva responsabilidad, la cual descendió repentinamente sobre Clifford DePuy, lo sacudió hasta la intensiva y dinámica acción –hizo salir sus cualidades y habilidades dormidas. En unos pocos años, él LOGRÓ LLEVAR la publicación a un punto tal, que logró convertirla en una empresa rentable, con sus adecuadas reservas MONETARIAS. Más adelante se expandió y compró otras publicaciones. Él se convirtió en un publicista exitoso.

Clifford y yo tuvimos una relación de negocios por los siguientes siete años. Él era alto –de unos seis pies por lo que recuerdo— y era agresivo, un dínamo humano. Yo respetaba sus habilidades, y estoy seguro que él respetaba las mías. Más adelante, en Chicago, él llegaba periódicamente –una o dos veces al año— y pasábamos un par de días juntos para llamar a los posibles anunciantes.

Nosotros nos envanecíamos y decíamos que éramos un equipo invencible. Ambos trabajábamos a un ritmo aterrador, y nos imaginábamos que los posibles clientes nos veían como algo imposible de rechazar. Pienso que efectivamente logramos un fuerte golpe con esto.

Después de un mes o dos de solicitar la publicidad de cuentas de la Banca de Northweestern sobre el estado de Iowa, le pareció conveniente que me vaya a Chicago.